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Em sua primeira entrevista desde que assumiu o cargo de diretor dos Estúdios Globo, TV Globo e Afiliadas, Amauri Soares fala ao Valor sobre as mudanças que estão sendo implemetadas, o desafio de adotar tecnologias sem abandonar o DNA da companhia, e por que novas iniciativas nas áreas de humor e programas de auditório devem ganhar fôlego.
Seu plano é reforçar a estratégia multiplataforma da Globo, criar fluxos e processos que incentivem a criação e facilitem o desenvolvimento das ideias.
Há menos de um mês no novo cargo, Soares começou a trabalhar na Globo em 1987, como estagiário em Bauru, onde nasceu e cursou jornalismo na Unesp. Foi editor-chefe do “Jornal Nacional”, diretor de jornalismo em São Paulo e diretor executivo da Globo Internacional. Foi diretor de programação da Globo e, em 2020, tornou-se diretor do Canal TV Globo, após unificação das empresas do grupo.
Assim que assumiu o novo posto, em 1º de junho, se viu envolto em uma polêmica nacional em torno de um beijo gay na novela “Vai na Fé”, e acusações de censura. Soares diz que “não há nenhum tema que não possa ser abordado e alguns temas devem ser tratados a fim de que possamos vencer preconceitos”. A seguir, os principais trechos da entrevista, realizada por videoconferência:
Valor: Como está sendo a experiência nesta nova posição?
Soares: Estou completando hoje 28 dias nesta posição. O Ricardo (Waddington) saiu no dia 1º de junho, quando completou 40 anos de Globo; e eu não comecei o trabalho nem um dia antes, foi no dia 1º de junho mesmo. Primeiro, estou num processo de conciliar os fluxos, processos, agendas, para gente buscar uma atuação mais integrada possível com as equipes, com mais conhecimento. Hoje [28], por exemplo, o time do Globoplay esteve aqui pela segunda vez para a gente discutir conteúdo, encomendas e o time da TV Globo também. Eu acho que se tem uma contribuição que eu posso dar é trazer para os estúdios a minha visão e experiência como cliente.
Valor: Como assim?
Soares: Historicamente, fui o maior cliente dos Estúdios Globo enquanto diretor da TV Globo, cuja demanda ocupa 85% da capacidade instalada dos Estúdios. E tive uma relação muito intensa, muito próxima, de parceria colaborativa com os Estúdios para encomendar, desenvolver, produzir e pagar por esse conteúdo todo. E tem sido muito produtivo. Trazer para as reuniões, para os processos e para a minha relação com os executivos daqui esta visão do cliente. E mostrar como a gente tem um caminho para andar e desenvolver mais, de maneira colaborativa, entendendo as necessidades, as dores, os anseios do exibidor, dos clientes internos: TV Globo, Globoplay, nossos canais pagos.
Valor: E como o mercado influencia neste momento?
Soares: Estamos vivendo um momento de transformações intensas e aceleradas. A gente acabou de ver mudanças em cima de mudanças, disrupção em cima de disrupção. O player de mercado que há um ano estava apostando tudo em conteúdo de vídeo sob demanda está, hoje, investindo na publicidade [como a Netflix]. Quem estava apostando tudo em conteúdo original, está licenciando os seus originais, hoje, para quem quiser [como faz a Warner Bros. Discovery, dona do HBO Max].
Continuaremos a ser uma empresa de criação, distribuição e monetização de conteúdo”
Valor: A “crise” do streaming forçou uma revisão do mercado?
Soares: Acho que o mercado caminha para uma consciência de que este equilíbrio é a nossa nova realidade. Mas ninguém tem certeza absoluta de nada. Ninguém consegue fazer um plano de três anos, cinco anos e escrever na pedra. Eu acho que isso é uma grande oportunidade para nós, para a Globo.
Valor: Por quê?
Soares: Porque a Globo tem o privilégio de ter dentro do seu ecossistema algo do porte dos Estúdios Globo. E ter os estúdios, essa capacidade criativa e de produção, nos dá uma enorme vantagem estratégica. Acredito que momentos assim, de dúvidas e incertezas sobre o futuro, são também oportunidades de conexão com a sua essência, com os pilares e a sua verdade. E nós, independentemente da tecnologia disponível, independentemente do modelo que seja, nós continuaremos sendo uma empresa de criação, distribuição e monetização de conteúdo. Nosso negócio é contar histórias, é desenvolver conteúdo audiovisual. Se a gente está conectado com essa verdade, com esse nosso DNA, com esse fundamento, a gente fica mais bem posicionado para navegar águas desconhecidas.
Valor: E a questão de todo mundo querer ser ‘media tech’ ou virar uma empresa de tecnologia? A Globo está nessa jornada, mas não seria uma questão de voltar para a essência e focar no conteúdo?
Soares: Acho que houve um certo grau de confusão na interpretação do discurso de ‘media tech’. A tecnologia é uma ferramenta, é um facilitador para produção, distribuição e monetização de conteúdo. No digital, você consegue mapear passo a passo a jornada do consumidor. Quando você está num ambiente digital, o nível de conhecimento do seu consumo, da sua jornada é muito granular, é muito específico. E esse conhecimento sobre a jornada do consumidor dentro do seu caminho digital passou a ganhar um crescente valor. Para monetização, para publicidade, para conhecimento do comportamento do consumidor. O discurso de ‘media tech’ tem essa origem e são as ‘big techs’ que têm esse mapeamento. Quando as empresas de mídia começaram a se preparar para essa jornada, houve uma certa confusão sobre esse discurso.
Valor: Que a tecnologia era mais importante que conteúdo?
Soares: Uma empresa de mídia como nós, como a Globo, como tantas outras, se preparando para essa jornada digital, precisa embarcar muita tecnologia na sua estrutura. Precisa de muita tecnologia para disponibilizar o conteúdo digital, para colocar de pé o Globoplay, uma plataforma proprietária de conteúdo “on demand”. A gente precisa de muita tecnologia para passar a vender publicidade dentro desses ambientes. Precisa de muita tecnologia para a TV 3.0, para a publicidade dirigida. Isso tudo é verdade. Nosso negócio requer muito mais tecnologia. Mas nosso negócio continua sendo o mesmo: criar, distribuir e monetizar histórias. Nós não deixaremos de ser uma empresa de conteúdo para ser uma empresa de tecnologia. Somos uma empresa de conteúdo com uma quantidade, diversidade e sofisticação muito maior de tecnologia.
Valor: Essa confusão esteve dentro da Globo?
Soares: Eu estou chamando de confusão, mas acho que houve uma interpretação dessa realidade. Na Globo, não. Sempre foi muito claro aqui que o discurso de ‘media tech’ estava associado a uma jornada de tecnologia que a empresa teria que percorrer. É inegável que hoje, nesta realidade digital, nós precisamos de uma empresa com muito mais tecnologia embarcada do que precisávamos quando éramos uma empresa analógica. E não é só para o público consumir o conteúdo. É para publicar, distribuir, publicar publicidade. Um exemplo: a área comercial da Globo, que a gente chama de Negócio Integrados em Publicidade (NIP), hoje é uma área de muita tecnologia embarcada, porque tem publicidade segmentada, publicidade no digital, publicidade em múltiplas plataformas. Tem publicidade programática, vídeo premium… Essa jornada tecnológica que a Globo precisou percorrer para chegar até aqui e se posicionar como um player de conteúdo no universo digital foi o que a gente chamou de ‘media tech’.
Valor: Nessa transformação há necessidade de novos talentos, estruturas mais ágeis e cortar custos para seguir competitivo?
Soares: São dois caminhos que você está mencionando. O primeiro é: nessa transformação que a empresa passou para atuar no ambiente digital, ela precisou adquirir novas capacitações, novos conhecimentos. Isso exigiu muito investimento em novos processos e novas disciplinas de atuação. Hoje, nós temos cientistas de dados, trabalhando na área comercial, na programação, na tecnologia. Temos desenvolvedores de software trabalhando em várias áreas da empresa. A gente precisou adquirir e embarcar novos conhecimentos e tecnologias. Isso exigiu investimento em novas disciplinas e em novos perfis de pessoas. A empresa tem um comprometimento com meta, com resultado, meta de custo, meta de margem. Isso exigiu escolhas. E como recomenda qualquer gestão de bom senso, você deve focar nas suas prioridades. O que você viu nesses últimos movimentos da empresa foram movimentos dela se adaptando para endereçar suas prioridades dentro da sua disciplina de custos. É essa empresa se preparando para o futuro.
Valor: E sobre a demissão de atores?
Soares: Com relação a talentos do vídeo, foi uma transformação para que houvesse uma adaptação às demandas do mercado e à própria comunidade artística. O talento contratado era exclusivo da Globo. Fazia uma novela, fazia uma série, passava um tempo esperando para fazer outra coisa. Por isso, sempre houve uma reivindicação dos talentos para que tivessem mais liberdade para fazer outras coisas em outros lugares. E do nosso lado, entendemos que este modelo de exclusividade, um estoque de talentos exclusivos, é um modelo muito custoso e pouco produtivo. E já evoluímos muito, essas mudanças começaram há uns cinco anos e fomos bem-sucedidos. Vamos manter um grupo pequeno de talentos de longo prazo, que tem compromisso, identificação, compromissos já assumidos de gravação. E um grupo maior no mercado que a gente vai contratar, vai fazer uma obra, quando terminar, poderá fazer outras coisas fora da Globo e depois fazer uma outra produção conosco. Assim a gente passa a operar num modelo parecido com o modelo americano e, na verdade, como o mercado internacional todo opera, no qual o talento circula mais e vai fazendo projetos em diferentes plataformas. Um exemplo recente é o Lázaro Ramos, que volta às novelas [da Globo] para interpretar o Mário Fofoca, em “Elas por Elas”, nossa novela das seis [da tarde].
A empresa tem comprometimento de meta de custo, meta de margem. Isso exigiu escolhas”
Valor: Concorrentes da Globo estão adotando esse modelo. É a lógica do mercado?
Soares: Em mercados maduros, avançados de audiovisual, sempre foi assim. Mercado americano, europeu, canadense, o talento faz contrato por obra. Mas a gente ainda vai ter uma convivência com um grupo com contrato de prazo longo e outro, bem maior, por obra.
Valor: Qual a lógica de trazer esses núcleos novos?
Soares: Criamos o núcleo de humor. A Globo, historicamente, teve produção de humor. A gente é capaz de contar a história da Globo aqui nesses anos todos falando dos produtos de humor ano a ano, por 60 anos. Chico Anysio, Jô Soares, “Planeta dos Homens”, “Sai de Baixo”, “Toma Lá Dá Cá”, “Chico City”, “Escolinha do Professor Raimundo”, “Zorra Total”… A história da televisão é marcada por isso. Nós não tínhamos uma direção de gênero de humor. A gente tinha um núcleo de humor dentro do gênero de dramaturgia. Era o Silvio de Abreu o diretor de gênero e o Marcius Melhem estava lá.
Valor: Qual o peso de Melhem, acusado de assédio sexual, na pausa de produção do humor?
Soares: Houve todo esse episódio envolvendo o gênero de humor e eu não posso negar a você que esse episódio gerou uma interrupção, um gap no nosso pipeline de sugestões e desenvolvimento de projetos. E perdemos um tempo precioso no andamento desses projetos. Como eu acho que o humor é superimportante para o nosso mix, para a grade da TV Globo, para o Globoplay, e é um gênero muito importante para compor nossas entregas, eu convidei a Patricia Pedro. A gente criou o gênero humor para que ela seja esta pessoa que vai restabelecer o pipeline e ter projetos e propostas de projetos de humor em todas as frentes, todos os fóruns, para todas as plataformas. O briefing da área de humor é ser uma área agnóstica, que trabalha com qualquer gênero de humor, com qualquer subgênero, com qualquer narrativa. Com talentos de dentro da Globo, de fora da Globo, com o mercado, da web. De R$ 5 mil o episódio a R$ 5 milhões, queremos considerar todo tipo de humor. Dramaturgia ou não, estúdio ou não, externa ou não. Do Gshow ao horário nobre da Globo, passando por Multishow, Globoplay, GNT, redes sociais… É uma área para estruturar tudo. Um grande hub de projetos. Todos os criadores já estão convidados a participar.
Valor: De onde surgiu essa necessidade de estruturar o humor?
Soares: A criação de humor é muito pulverizada e a gente quer trabalhar exatamente com essa pulverização. Pode ser um menino novo, uma menina da web… Vamos fazer, a gente viabiliza.
Valor: Haverá uma área com o gênero auditório?
Soares: O gênero auditório é histórico, é do DNA da televisão, faz parte da identidade da televisão em qualquer lugar do mundo. O gênero de auditório é muito versátil, se reinventa facilmente. Se propõe a conteúdos desde o mais simples e popular, o mais complexo e sofisticado, com diferentes orçamentos. Aqui nos estúdios a gente vivia uma fragmentação. Havia um programa de auditório respondendo ao gênero ‘realities’, outro ao variedades… Na minha visão, essa fragmentação gerava falta de representação do gênero nos nossos processos internos. Quando a gente sentava para pensar em novos projetos, quando recebia novas encomendas dos nossos clientes internos, a gente tinha dificuldade de trazer projetos de auditório porque não havia uma estrutura, não havia uma esteira, um processo para gerar essas ideias como sempre houve para dramaturgia, para variedades, para ‘realities’. Agora os três programas de linha da TV Globo, Domingão com Huck, Caldeirão com Mion e Altas Horas, fazem parte de um hub, numa só diretoria de gênero, sob a direção da Mônica Almeida. Cada programa desses três tem sua identidade, tem seu ciclo de criação, de planejamento, de programação, de orçamento. Esses três programas juntos fazem parte, agora, do Hub de Criação, para olhar para o futuro sobre o gênero e pensar em novos projetos.
Valor: Fusão significa corte?
Soares: Não. É um movimento puramente artístico. Não tem nenhuma meta de redução.
Valor: Como o programa matutino Encontro entra nessa estrutura?
Soares: Vários programas têm plateia no estúdio. Na nossa visão artística, isso não é suficiente para chamar um programa de “programa de auditório”. O “Encontro” tem plateia, mas o recorte dele é totalmente em cima da atualidade. Os nossos matinais são programas de atualidade. O que define o território deles é o conteúdo, é a pauta. São programas de pauta. Então, por exemplo, se houve um acidente com o submarino, esses programas repercutem essa notícia. Se tem uma crise na Rússia, eles explicam a questão para o público. São programas conectados com a realidade: “É de Casa”, “Encontro” e “Mais Você”. “O Domingão do Huck” não tem nenhuma obrigação de dialogar com a atualidade. A entrega dele é diversão, entretenimento, alívio, leveza, família reunida. O recorte é pelo conteúdo.
Valor: Sobre a polêmica do beijo gay na novela “Vai na Fé”, o que aconteceu?
Soares: Eu acho que aconteceu dos muros da TV para fora. Eu estou aqui faz um mês, não baixei nenhuma medida de caráter editorial, artístico, de proibição de assunto. Nunca baixei e jamais baixarei, não é assim que a gente trabalha. Abordar temas sensíveis e complexos da sociedade exige preparo e, sobretudo, diversidade de visões. Veja o exemplo do “Big Brother”. Nas últimas temporadas, os temas sensíveis da sociedade estiveram muito presentes. Racismo, preconceito de gênero, relacionamentos abusivos, preconceito religioso E todos os temas foram tratados de forma transparente, didática até. O preparo para lidar com estes temas vem de investimento em diversidade, no diálogo, em uma escuta aberta e sensível, em capacitação. Isso é andar com a sociedade e refletir na tela as principais questões sociais do nosso tempo continuam sendo objetivos da dramaturgia da Globo. Não há nenhum tema que não possa ser abordado e alguns temas devem ser tratados a fim de que possamos vencer preconceitos. Abordar os temas de forma adequada faz parte da nossa missão como comunicadores.
